拓展精算思维 赋能公司管理
太平人寿精算管理实践与感悟
May 2021作为精算师，需要从微观上解决客户的风险、从宏观上管理公司的风险。通过寿险产品，精算师把客户面临的不确定转化为确定；通过把大量客户的不确定聚集在一起，精算师寻找其中的共性与个性，让寿险公司有了经营风险的底气，公司经营中面临的不确定也变得可预期、可管理。
这些年，精算师的基础工作越来越复杂，却越来越不被人理解。从偿一代、偿二代到偿二代二期，从法定准则、新会计准则到即将实施的IFRS17，为了适应准则和监管要求的变化，精算职能在纵向深度上越做越多、越做越深，越做越细。纵向深度的思考和工作是精算师的强项与优势，但在一定程度上，可能反而会成为这群人自我突破、寻求更大发展空间的障碍。
在团队管理中，我们经常提醒自己“技术是我们的优势，但别让太技术成为我们的劣势”，本文试图探讨寿险公司内部精算职能横向增加宽度的问题。文章从太平人寿精算团队的日常工作出发，通过“一种工作理念、两个管理实践”，分享我们跨出精算、在更高的层面上与现实碰撞，让精算职能在公司管理中发挥作用的实践和感悟。
一种理念，弥合精算与业务分歧
作为精算师，日常工作中难免被这么问过：“为什么别家公司的产品价格这么便宜？为什么别家的佣金这么高？”其实这些问题难不倒精算师，在技术层面都可以解释，但很难让提问者接受。因为这些质疑的提出根本上并不是观点、认知的差异，而是立场、利益的博弈，最终能否取得共识并不重要，重要的是怎么和不同认知的人就这些问题达成最大程度的平衡。为此，我们选择了前置与融合的工作方式。
选择这种工作方式一开始是被动的，公司总经理非常重视发挥精算师在公司经营管理中的作用，认为业务和精算不应该是对立的，而应该有“1+1>2”的效应，于是提出了“销售懂精算、精算懂销售”的要求。事实上，虽然公司拥有一支高素质的销售团队，但让销售人员通过长时间高难度的学习，掌握精算知识、具备精算思维不大现实；而作为风控专家的精算师可以在守住风险底线、帮助公司保持良好的财务状况的前提下，培养市场敏感度，利用自身技能助力公司及业务团队完成业务目标。所以，“销售懂精算、精算懂销售”的本质就是“精算要懂销售”。
在前置与融合的理念下，我们的精算师从产品雏形讨论阶段就广泛听取业务部门意见，当业务部门天马行空地提出很多创意的时候，精算师告诉他们边界在哪里；通过参与业务规划、销售节奏和推动策略的讨论，精算师去理解销售逻辑，从销售逻辑中更前瞻性地了解未来需关注的风险点，事前采取必要的风控手段，而非事后依靠经验分析发现问题；从和业务部门共同讨论业务模式出发，精算师从基本法的测算者转变为设计者，在考虑成本边界的同时，兼顾长期导向和激励作用，以及渠道间的平衡和差异化等问题。
前置与融合的工作方式让精算师在日常工作中大大受益。一方面，前端销售和后端风控的关系由对立博弈变为合作共赢，精算师和业务团队建立起了相互信任的工作氛围，实现了良性循环。精算师不再被不断试探底线，相反，业务部门也非常理解精算师的立场，经常来咨询如何合理规划以兼顾业务和价值目标，降低内耗，提高工作效率。另一方面，前置与融合也给精算师提供了更广阔的职业舞台。近几年，太平人寿精算部有多名同事走向了业务条线，成功跨界，在更广阔的空间里找到舞台，实现自身价值。
两个实践，赋能公司管理提升
在与业务部门的沟通中，有时难免令人沮丧。一个在技术上很完美的方案，在业务端看来完全不可行。所以在拿技术与客观现实不断碰撞的过程中，我们也意识到技术和专业不能解决所有的问题。
（一）从价值评估到公司战略转型
公司两次战略转型都围绕价值考核方案的改革推动落地。在此过程中，精算师的角色可以很简单，即指标的计算者。但显然精算师可以做的更多，事实上，我们是整个价值考核方案的设计者、战略规划的制定者和战略转型的推动者。
第一次改革是在2015年，我们取消了公司自开业一直使用的标保这一单一的业务考核指标，实现规模和价值的松绑。从精算技术的角度，我们关心新指标对价值考核的有效性、价值考核在整个新体系中的重要性有无降低；而事实是，本次改革首次引入的新业务价值这一专业概念计算复杂，如何让渠道和机构最快地接受并运用显得更加现实。
在精算技术和客观现实的碰撞中，我们设计了“期缴保费+边际新业务价值+固定费用预算”一整套考核体系。引入了边际价值档位的概念，用缴别五个区间、七个档位两个维度定义了所有产品的边际价值率，加上一个短险，总共三十六个数字，避免去了解复杂的计算逻辑和成百上千的数字。整个体系最大的优点就是简单，渠道和机构很快接受，公司也达到了预期的管理目的。
但是，边际价值指标对业务价值的衡量并不全面，加上这几年业务压力越大投入也越多，易产生边际价值考核和费用预算管理两张皮的问题。在价值为纲的战略转型下，2020年我们做了第二次改革。这次改革，从精算技术的角度，只是一个指标替换的问题，把边际价值替换成全费用价值，精算师关心的是考核价值和披露价值尽可能一致。然而，我们首先面临的是渠道和机构的接受度问题：渠道和机构关心新的考核体系是否还能拿到更高的费用、是否更容易达成目标、是否更容易拿到奖金；渠道和机构还关心指标的过程管理以及如何向下分解；价值指标是诸多考核指标中的一个，渠道还关心考核体系的整体与局部的关系等。
通过了解渠道和机构的诉求、了解过程管理的需要、理解考核体系整体与局部的顾虑，我们更好地推进了此次改革。我们在更新考核指标的基础上，在管理维度上动态引导；在过程管理方面，实现总部渠道和机构管理侧重点的差异化；我们也直面管理中面临的诸多问题（包括渠道间平衡、机构差异化、费用预算管理优化等），匹配管理措施和其他考核指标，作为价值考核的补充。可以说，此次改革已不仅仅是一个考核指标或者一个考核方案的升级，而是构建了一套完整的管理逻辑。在此过程中，精算部也突破了传统的价值评估职能，在公司内部实现了价值管理的功能。
（二）从经验分析到机构自主经营能力建设
2019-2020年，我们牵头设计和实施了“利润中心考核机制建设”项目。如果说价值考核体系解决了“纵向”条线管理的问题，那么这个项目解决了“横向”机构层面差异化的管理诉求。通过这个项目的实施，机构逐步从纯粹的销售中心向利润中心转变，提升了自主经营的能力。
项目实施之初，我们把传统的经验分析工作扩展到机构层面，从各种维度核算分析各家机构的赔付和费用，甚至过去数年的利润与价值情况。几周之后，面对大量的数据，我们开始思考如何将这一堆数据和机构差异化管理、自主经营能力建设建立起链接。
首先基于延伸经验分析的结果，我们建立了费用的底线标准；其次对底线之上的费用建立流向规则，以体现公司长期主义的管理导向，从而在一定程度上实现资源下沉；最后在资源下沉的基础上，建立利润中心的监控和考核目标，从分机构的利润结果出发，做了“三剔除、两聚焦”（剔除投资因素、剔除总公司的费用分摊、剔除机构无法通过短期行为而改变的因素；聚焦影响机构利润的主要矛盾，即死差和费差；聚焦矛盾的主要方面，即短期需要解决的主要问题），构建了赔付率和费用率的考核体系。
当我们基于大量的数据分析，建立了费用底线标准、费用流向规则、监控与考核指标后，却面临着不同机构之间发展历史和现状存在差异的问题。经过反复论证，我们觉得从管理目标上，还是鼓励机构从自身的客观现状出发，经验差的要优化，经验好的要保持。因此，我们把绝对优化指标改成了相对优化指标，用历史现状和相对优化幅度两个维度定义量化标准，解决机构差异化和相对公平性的问题。至此，利润中心和机构自主经营的管理雏形完成了，2020年实施也达到了预期的效果，未来还将不断优化。通过这个项目，精算部传统的经验分析职能也实现了从单纯分析到管理应用的转变。
结语
以上两个管理实践案例，都是从精算基础的评估工作出发，在公司内部实现了精算职能的横向拓展。实践中采用的模型或指标，可能不完美，也不绝对精确，但最终却是实现了特定的管理目标。
企业管理中有一个管理会计的概念，起源于二十世纪，已成为会计的一个重要的分支，服务于企业内部管理需要。管理会计是为企业进行最优决策、改善经营管理、提高经济效益所服务的，它的职能是解析过去、控制现在、筹划未来，是一个实现战略、业务和财务一体化的工具。我们认为在寿险公司内部，有管理会计还不够，还需要有管理精算。基础精算包括定价和评估两大职能，对精度要求非常高。但所谓的管理精算，是运用精算思维去解决公司管理的问题，其中技术是基础，思维才是核心。
作为一群精算师，在把技术做精的同时有幸参与了公司很多管理实践，在精算技术和客观现实的不断碰撞、妥协中，我们学会了接受不精确，明白了管理目的决定精度，管理导向更重要；也学会了表达，我们仅用技术去讲道理，可能无法解决现实问题，听众决定表达，要学会站在不同利益方立场上去思考和表达，寻求解决方案。
纵向深度解决“做得到”；横向宽度决定“行得通”。精算师们在增加精算职能纵向深度的同时，也要拓展横向宽度，打开看待问题的新视野，解读问题的新模式，在技术和现实的碰撞中，让精算职能在公司管理中发挥更大的作用。
以上陈述及评论仅为作者个人观点，不代表北美精算师协会（SOA）或其相关雇主言论和观点。
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