精算师职业发展“1+N”

精算师有很多可能的职业发展道路

袁冬梅 April 2021

Photo: iStock.com/SergeyTinyakov

参数？模型？假设？预测？这是传统精算从业人员每天都要重复很多遍的术语。然而作为职场人士，在兢兢业业完成工作的同时，难免都会考虑职业发展路径的问题。作为一个非典型精算师，我在经历最初的职场生涯以及完成所有的精算考试后，经历了不同职能的转换。从一个职场新人，到现在的管理人员，我在不同角色的转变中，不断调整自己对精算从业人员职业发展的理解，不断加深对寿险行业的认知，用更专业和更务实的态度，提升自己的专业形象。

做“1”还是做“N”

从精算学生，到精算职能主管，再到精算高管（首席精算师，首席财务官等），这是一条传统的精算职业发展路径。在这条路径中，很多精算同仁都是先从技术岗位入手，逐渐增加管理职能，最后作为公司高管参与公司经营管理。

然而并不是所有的人都遵循这条道路。当我们从事了一段时间精算基础工作，具备了一定的专业知识后，会面临很多其他的选择：比如在寿险公司内部，从前台的业务渠道、到中台的产品、市场、营运，到后台的财务、风险合规、IT等，都需要具有精算背景的人士参与。除此之外，寿险公司之外也有非常多的就业机会，例如咨询公司、证券公司、互联网公司等等。

精算不是一门科学（Science），它更像是一项专业培训（Professional Training）。从最基础的数学模型到宏观微观经济，从保险的底层现金流到企业财务管理，但凡经历过完整精算训练的人，基本都构建了良好的理论知识结构和对寿险行业基础运营的底层理解，以及在此基础上建立起来的稳定的经营信仰。这样的起点，能帮助我们在考虑任何问题的时候，都回归到保单层面，回归到盈利模式上。这种在理念层面的构建，使精算人员成为保险行业不可或缺的专业人员，也因此备受各职能的青睐。。

面对这么多的职业发展可能性，如何取舍，便是因人而异。我曾经在30岁转换工作的阶段，即面临这样的选择。在从“1”而终还是“N”种可能之间，我选择了更具有挑战性的“N”：加入我目前任职的公司，担任经营计划团队的主管，并成为新总部的第一批员工。回过头看，这一次的选择，为我打开了新的视野，使我有更多机会参与公司重要决策，并从其中学习到更多实际的经营理念。工作内容转变的同时，一定会面临工作模式、认知水平、知识结构、企业文化等方面的转变，在打破和重建的过程中，能归纳出更底层的经营逻辑和管理上的普适原则，帮助我们成功适应各种各类的职场变化。

用对方的语言思考

无论在职业发展的哪个阶段，沟通都是保证工作顺利进行的必要前提。沟通的要义是什么？有一点我觉得尤为重要，我把它归纳为“用对方的语言思考”。

在精算考试的体系中，有很多关于沟通的专题，然而在实际工作中，沟通依然是很多精算同仁的痛点。精算师普遍的优势是智商高、逻辑性强，对数字敏感，追求细节的完美。然而工作的本质是呈现结果，而非追求过程。在现代企业中，经营的结果是由分工和协作而获得，而沟通恰恰是建立协作的前提。精算理论很复杂，专业术语很多，分析方法往往也不是线性的。对于非专业人士来说，要理解精算语言，是有困难的。所以精算人员应该更多的用对方的语言来思考，化繁为简。良好的沟通才能赢得更多的配合，争取更多的资源，而这些才是真正能产生作品，真正帮助公司经营决策的工作方法。如果只追求过程的完美，不去了解从哪儿来、到哪儿去，不去关心结果如何，那么从一开始做事的方法就可能产生偏离。

回归场景看决策

工作中需要我们不断的做出决策。随着职位的提升，决策在工作中的重要性也不断提升。在实践中，我越来越深刻的体会到，要“回归场景看决策“。这一点，无论是辅助上级决策，还是自己决策，都同样适用。

第一，如何理解上级的决策场景。我们曾经以为重大的决策都是在所有信息都具备的情况下，通过反复的权衡而作出的。但事实往往并非如此。尤其是需要在协商中达成平衡，而时间又相对有限的情况。例如年度的经营计划讨论，涉及股东、管理层、基层机构和员工以及渠道的利益平衡，非常复杂。然而大的方向又往往以会议的形式讨论，并需要当场做一定程度的决策。这时候对于管理层来讲，迅速的反馈远远比精确度来的重要得多。为了帮助管理层在这种场景中迅速把握方向，我们从底层数据开始，做了一个简化的决策模型，能当场迅速反馈各种业务场景下的财务状况预估，改变了过去改一个假设跑两天才出结果的状况，让整个决策流程更顺畅，也避免了很多无效的沟通。

第二，自己如何做决策。我们都知道的一句话，叫“好的战略靠执行“。其实在决策阶段，就要考虑执行的场景。决策高而执行低，容易曲高和寡；决策低而执行高，容易犯方向的错误。这二者均不可取。决策的执行场景包括执行的人、执行的时间点、执行过程中的反馈和调整机制，等等。以营销渠道的管理为例，所有公司的政策和信息，都是通过基层内勤传递给前线营销员的。同样一个决策（即便是会议时间变更这样的小决策），都会视基层内勤的沟通技巧不同，而产生很大的差别。更大的决策，例如考核政策的调整、竞赛方案的设计等等，都要结合队伍的具体情况来确定，一定不可以非黑即白，非此即彼。这需要我们提前收集很多信息，然后把自己放到那个决策场景中，进行预演，成功的概率就会大很多。

四、回归本质看经营

精算工作是一项技术支持性工作，在公司经营决策中起到核心的作用。它以穿透的角度，把公司的经济行为，归纳成经营结果，从而更好的辅助公司的管理决策。在我目前任职的公司，分公司在经营上有比较大的自主权，这也让我有机会将理论与实践相结合，让上述决策流程得以验证。

我刚到分公司任职时，公司同时并行的有四个渠道，其中电销渠道是增长最快的，月人均产能甚至超过个险。业务数据表现亮眼，不代表业务具有可持续性。随着对渠道了解的逐步深入，渠道经营底层的重要基础：销售人员的整体素质、基本法的设置、客户来源的可持续性等方面的短板也日益明显。各方面的信息都证明，这是一个不可持续的经营模式。我们马上采取了关停渠道的一系列措施。事实证明，我们的预判是正确的，而且由于业务发展还处于初期，我们关停的财务成本控制在很小的范围，也没有引起投诉和纠纷，为公司其他渠道正常发展腾挪出了财务资源和人力资源。

另外的三条渠道（个、银、团），经过场景化的体验和财务指标的测试后，至少在目前，都属于可以有持续发展前景的渠道。所以我们的策略就是保品质的前提之下抓增长，采用敏捷的财务政策和考核政策，将资源投放到最能产生效益的地方，哪里能增长，就把资源投放到哪里。在过去的几年，也正是因为这样的经营理念，使分公司在业务方面获得了长足的进步，整体经营状况走在了公司的前列。

从总公司经营计划的制定者，到分公司经营的实践者，从理论到实践，从繁杂到简单，我一直尝试用精算的理念来理解经营的现象，用寿险的规律来指引管理的决策。化繁为简的过程，就是追寻本质的过程。当经营者能逐步掌握本质规律的时候，就拥有了更强大的战略定力，和更多成功的可能。

五、回归客户看管理

最后讲讲客户。把客户放在最后说，因为”客户“始终是经营最核心的出发点。

在其他的行业，以客户为中心的主导思想已经帮助很多企业完成了商业模式上的成功。而这一点，在寿险公司做得还不够好。我曾经在总经理接待日接待过一位很“难缠”的客户，一见面气氛就降到冰点。但是聊了50分钟以后，我们帮助客户找到了合理的解决方案，客户最终心满意足地离开。我自己也是保险公司的客户，从销售到回访，从日常查询到电话咨询（目前还未经历理赔），客户全流程的体验有很多可以改进之处。其实，你不是与竞争对手在竞争，而是与客户的上一次美好体验竞争。公司需要通过各种手段，让客户觉得你一定有他们想要的东西。以客户为中心，不应该仅仅是一句口号，而应该嵌入到日常经营管理中去，成为公司顾客旅程的中心。

看一个机构是否真的以客户为中心，可以得先看这个机构的组织架构。有职能，才会有流程，才会有执行细节。如果一个机构的组织架构中，没有含“客户”二字的职能，KPI体系中没有含“客户”二字的指标，那么就很难真正做到”以客户为中心“。从寿险行业的角度，我最深的感触是，应该多放一点时间在客户的体验和研究上，在管理中把”以客户为中心“纳入场景，也许会有不一样的收获。

以上林林总总，很多都是工作当中的小事、小细节，我想无论是“1”条路走到底，还是在“N”种可能性中做出选择，无论我们在精算技术上的精进，还是在销售管理上的研究，或是在经营战略上的讨论，都不能脱离寿险行业的基本规律。

精算人员，作为寿险公司里受过最深度培训的、最聪明的一群人，理应在整个行业的发展中起到中流砥柱的作用。虽然行业的发展难免遇到瓶颈，虽然精算师天生是风险的高度敏感者，但我们依然要看到行业广阔的前景，努力做一个乐观的悲观主义者，为行业发展做更大的贡献，为国家发展大计贡献自己的力量。

袁冬梅，FSA, 中信保诚人寿上海分公司总经理。