English Version 对话未来：寿险经营回归本源的发力点探讨。 寿险经营转型升级是一个艰难过程，行业重新洗牌也在所难免，但无论多难，行业都有一个共识，就是回归保险本源的大势不可逆转。在复杂分化的过程中，寿险企业唯有持续坚定地回归保障本源，寿险业的高质量发展之路才能越走越宽、越走越远。以下将从股东、战略、效率三个维度出发，探讨寿险经营回归本源的发力点。 股东上：回归从资本效率出发，做百年寿险 回归资本效率 过去，寿险业一直在宣传8年盈利的行业规律，这其实反映了寿险行业经营模式的误区，因为无论是8年还是8分钟的利益博弈都会产生极端的情况。第一种情况是缺乏经验的股东遇上会讲故事的管理层，虽然前几年处于亏损状态，但是管理层会用“8年期限未到，还没迎来真正的收益期”的言论来说服股东，这就导致年年亏损直到8年期限到了之后，才发现人去楼空，资本亏损。另一种情况是缺乏耐性的股东无法等待8年盈利行业规律，迫不及待地想要实现巨大目标，不论是资产上还是盈利上的目标，所以倒逼着管理层走向了另一条激进模式，造成行业乱象。保单不应是单纯的理财工具，因此寿险行业需要有耐心、负责任、愿意长期从事保险业的股东入局，让潜在投资主体回归资本效率。 保持合理杠杆率 在偿二代二期工程的监管规则下，实际资本的认定愈加审慎，保险公司所面临的偿付能力压力相对更大，一部分公司核心偿付能力充足率出现下降，因此，相较于偿二代一期的监管，保险公司经营杠杆的资本约束更大。实际上，大多数公司，包括一期下资本结构优良的公司，在二期规则下，如何高效经营都是一个新的课题。因此，为保持偿付能力充足率的稳定，保险公司应保持合理的杠杆率。 理性判断市场机遇 实际上，保险业转型的混乱与困境中也蕴藏着无限的机遇。如果能够正确地应对困难、调整认知偏差，那么对于潜在股东来说，这也是一个机遇再来期。因为保险市场俨然进入“冷静期”，保险牌照申请也进入了冷静期，价格逐渐回归合理预期，市场对保险的盈利预期也更加理性清晰。因此无论是挑人，挑牌照还是挑模式，现在都是最好的时机来打造百年寿险事业。 战略上：回归依托资源禀赋，锚定客群 要在战略上找到发力点，关键在于对自我认知的程度，在前文也对目前转型升级所面临的三大误区进行了详细的梳理，在抓住战略机遇这一点，有两个方面需要关注。 分析底层资源禀赋 整体来看，许多地方中小银行比地方中小险企发展更好的原因在于地方银行是深耕县域蓝海，专注服务地方发展。大多数中小险企在创立初期就树立了很远大的理想，希望覆盖全中国甚至触达海外市场，很少有只扎根当地城市的企业。但在海外市场，诸如美国、英国等都能够容纳数量庞大的地方中小险企。而且，不少险企极大地忽略了“地方”的优势，毕竟地方政府、地方金融企业是十分愿意支持地方险企的发展，所以理论上来说，客户资源和经营渠道是足够支撑地方险企的成长的。因此，如果地方险企愿意深耕当地市场的话，还是有许多红利可以挖掘的。成功的方法论很简单，但成功从来不是一蹴而就的，不同企业通往成功的道路都不尽相同，关键在于如何因地制宜地用心去实践。因此，着眼于当下，学习地方中小银行，利用好地方资源，服务地区企业、客户，根据可用资源明确目标细分市场，积极搭建行业壁垒是成功的关键因素。 以客户为中心 坚持长期主义，摒弃传统的单一渠道战略开发，构建以客户为中心的多渠道模式，才是正确的经营模式。以职域营销为例，虽然早在2005年左右，许多险企已经开始讨论职域营销，但是一直到如今都没有能够真正掌握精髓的企业出现。究其原因，是对职域营销的模式精髓没有吃透，三种模式带来三种结果： 第一种是传统的转介绍模式，即团险的业务经理将个险的优秀代理人介绍给企业，通过团险的关系资源将客户带到公司之后就完成了任务。此时客户与代理人之间仍存在着巨大的陌生感，互动较少，堪比陌拜，结果可想而知，最终谈成业务的案例屈指可数。 第二种是典型的产说会团购模式，即训练有B端客户的内勤开拓资源、搭建平台、开拓个险业务，将团体客户经理训练成开发个单的人。同时通过低价的重疾险或其他资源的加持抓住流量，实现短期的增长。但真正实践过个险的都知道，这种快速流量的模式并不是长远之计，当流量扫光后便会进入停滞期并最终陷入困境。而且真正的精英营销员并不是单靠训练就可以的，很大一部分是需要天赋的，并不是提供客户资源加训练就能把普通人都变成销售高手的。 第三种就是以客户为中心的模式，让训练有素的个险营销员精英直接经营团险，以经营团险为主，通过口碑带来个险业务。个团一体化。以团为始，以个为终，形成正循环。 因此，回归本源其一则应该要继续坚持初心，颠覆重渠道、轻客户的局面，打通并融合各个渠道，实现一体化运营，把满足客户需求和保障客户利益放到第一位，为客户提供更好的产品和服务。 效率上：回归有效益的经营，成本效益最大化 在经历了“先做大再做强”的时代之后，保险公司应回归经营的永恒主题：成本效益最大化，这对于任何类型的行业来说都是亘古不变的主题。具体来说，也分为客户成本、渠道成本、运营成本三个方面来提高整体的效率，回归有效益的经营。 客户成本：在行业长期低增长的“存量时代”，客户黏性下滑、获客成本高企、风控能力缺失等挑战日益凸显，要控制客户成本是最为困难的。但在中国高强度的监管政策下，客户成本、利差损风险在一定程度上还是能够把控住的。 渠道成本：渠道成本相对来说是较为容易控制的，要防止渠道铺摊式扩张，避免以增员为名义的大规模套利，尤其是新建公司更需要避免，否则会导致供给端严重过剩。举例来说，新加坡500万的高收入人口只能支撑起16家寿险公司，而收入相对低的成都的城镇人口大约800-900万，但是寿险公司至少有50多家，其中有30家在经营代理人渠道，这是严重的供给过剩，导致渠道成本居高不下。 运营成本：前文也提过，目前效率低下的很大原因在于内外勤等成本的投入过高，行业所供养的100万内勤、450万代理人、5万的机构实际上成果产出十分有限。因此要从整个行业规模出发来减少机构层级，减少冗余成本，同时也应减少后援等支持部门的成本，实现自动化、科技化、外包化、一岗复用的高效运营。 总结 寿险经营回归本源之路道阻且长，但未来可期，在明确顶层设计与战略规划、突破思维认知困局、夯实建设根基等三方面的赋能下，寿险行业一定会跨越转型阵痛期，并在未来促进民生保障中、在投身国家战略中都能够与经济社会发展同频共振，占领存量时代的客户高地，再造下一个黄金时代。 崔巍, FSA, 中信保诚人寿保险有限公司副总经理。 以上陈述及评论仅为作者个人观点，不代表北美精算师协会（SOA）或其相关雇主言论和观点。