寿险经营长期发展再认知: 第二部分

溯源、反思与对话未来

崔巍 February 2023

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English Version

反思：对寿险经营回归本源存在认知误区。三期叠加下，很多公司开始了经营回归本源的转型之旅，但不幸的是大多数公司的转型都没有切中要义，表现在行动上的变形和效果上的差强人意，问题的根子实际上集中在对转型的认知误区，具体表现在战略与战术的脱节、渠道与客户的失焦、投入与效率的失衡等三方面。

战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰

人人都在谈转型、不少企业也在高喊战略转型，但深入来看，大部分企业都是囿于战术层面的调整，比如多元渠道策略、优增优育代理人策略、培训体系等系列改革方案，这些都并非真正意义上的转型。因为这些转型共同的特点是都缺乏从更高层面的整体、宏观的思维角度去考量企业、行业未来发展，就容易陷入到战术上的勤奋和盲目的尝试中，用战术的勤奋掩盖了战略上的懒惰。若要真正从战略上去思考一个企业、行业的未来，那么一定要有触及灵魂式的思想洗礼才能够奏效，以下所提及任何一点都能够起到一定的作用。

方向的预判

首先，方向的预判是至关重要的，只有方向走对了，才有希望捕捉到无限未来的可能。这里也将讨论经济、寿险业、消费人口三个方向的预判：

1. 经济预判：简单来说，就是对未来国际国内各项货币、财政等相关政策、对整体经济大方向进行预判。这不仅限于未来经济的着力点是什么、2035远景规划是否会实现，更重要的是对整个未来增速的预判，这将影响到一个国家潜在的、能提供的、能负担的利率水平，即资金成本水平的预判。因为利率是寿险行业经营的关键因素，在某种意义上是能够左右行业未来发展方向和水平的核心变量。
2. 寿险业预判：目前，无论是精算从业者或是寿险行业从业者所经历、所认知的过程都是一个正在发展中的寿险业所经历的过程。大家能够对寿险行业从0-1、从1-100的发展史如数家珍，但谈及100-N的发展，却无以言表，因为这是需要几代人共同努力才能完成的。因此，适当地对寿险业进行预判，那么经营上的认知和思维也会发生相应的变化。
3. 保险消费人口预判：一般情况下，精算师日常更加偏重于技术化层面的产出，比如说出生率、老龄化、人口结构的转变，因此对总人口的情况研究了很多，但对于保险消费人口的研究相对较少。由于保险的复杂性、交叉性，且兼具社会保障与金融的特点，因此不同企业对于保险消费人口的定义有所出入。比如说，以重疾或百万医疗为代表的健康险消费人口和财富管理类的消费人口就完全不是一个性质。因此，未来在一些更基础的领域，尤其是保险消费人口方面的研究投入更多的精力，会对行业的发展和公司的发展有重大的意义。

自我认知

其次是自我认知方面，比起外部环境来说，这是每个企业在进行战略规划时都需要考虑的关键点。自古以来，当局者迷，旁观者清，大部分人对谈宏观、谈行业、谈他人都津津乐道，但一旦涉及到对自我的剖析和认知上便轻描淡写地带过或者是大事化小、小事化了，最终不了了之或是直接跳跃中间过程谈战略，这是不可取的。那么如何认知自我，也可以从行业地位、股东条件、历史积累三个角度进行剖析：

1. 行业地位：正确认知自身企业在行业里的地位是必不可少的要点。正如不同的社会制度、不同的行业对于薪资的基准点都是不一样的，因此要根据自身市场份额、持续业绩以及业务结构稳定度来为自己树立一个合适的标杆。
2. 股东条件：股东条件是自我认知中的一个核心条件。理想和现实往往存在一定的差距，在限定的环境、条件下，达到力所能及的高度已经是成功。但许多企业在喊战略转型的口号时，总是会太过理想主义，无限畅想未来也不一定能够达到的高度。因此时间的累积下，问题不断暴露、短板难以填补，这是需要避免的问题。
3. 历史积累：每一个辉煌的背后都蕴含厚积薄发的力量，并非一蹴而就。每次经历过行业潮起潮落而生存下来的企业都展示着深厚的底蕴。多少年的积累，没有简单的成功，这个听起来是一个永远真理，但是你仔细观察现在公司，尤其是属于潮落的时候，这一次潮落特别展现出不同公司的底蕴。最后你会发现大家真正能展现强生存能力的就是过去这30年在底子上积累较厚的团队，这也凸显出来了，为什么其实如果从负债的外部环境来看，我们这两年的外部环境并不全差，但公司和团队的处境差异巨大。举例来说，尽管近几年经济形势下行，但是财富管理的需求却在逆势提升，仅2022年上半年的居民存款就增加了10万亿。但真正能够把握住10万亿红利的只有优秀企业、优秀团队里的优秀人才，因为机会都是留给有准备的人。

闭眼怎见三春景，出水才看两脚泥，一旦对自我有了深刻的认知，才能够冷静地分析对深层模式的认知误区。所以我们看到这两年的转型，严格意义上大多数公司不叫转型，应该叫节节抵抗，不像是一个自我革命式的深层认知转型。比如说对代理人规模的认知，就存在很大争议。其实市场现实早就告诉我们，未来名义代理人数量将不会超过300万，排除掉人海战术下的低质量代理人，实际上真正能出单的仅100多万人，而将寿险工作当成全职并依靠此生存的人数更是仅在30-40万左右。这就意味着寿险行业得在职营销员人数占已经从 1%模式向 1‰的模式转变。

简单地分析1%和1‰的概念：当我国城镇化人口在8、9亿左右时，当时的现役代理人也达到了八九百万，也就是1%的城镇人口数量，整体属于供给端推动需求端的发展形势。但观察同时期较为发达的欧美市场可以发现，由于成熟的工业化发展，欧美地区城镇人口比重高、非保险消费人口相对较少，美国的代理人数在30-39万之间来回波动，与3.3亿人口相比，正好是1‰的人口规模，而这千分之一的代理人，绝大多数都是全职工作的，这种少而精的模式，为代理人带来了较高的收入水平与行业地位。按照这样的思路，反观目前的中国市场，以三四亿新中产阶级人口规模来计算的话，大致的代理人数就是上文所提到的三四十万。所以一定程度上，中国保险企业现在已经达到了1‰的模式，只不过名义上还未被大家认知，又或者是由于各种架构因素、面子工程因素，行业仍需要维持在三四百万左右的人数，这是深层模式的认知层面一定要注意的点。

渠道策略上的腾挪掩盖了客户策略上的缺失

绝大多数企业目前在转型的成效更多的是渠道策略上的成果，从个人代理与银邮渠道此消彼长的趋势就可以看出寿险行业一直是用渠道策略来代替了客户策略，把渠道当成第一客户，把真正的客户当成第二客户。

“以客户为中心“是个老生常谈的话题，通过分析海外成熟市场里稳定运营的成熟公司就可以明显地发现，这些企业十分注重市场、客户板块，不管对于那个行业来说，这都是核心。但由于保险、金融行业的特殊性且在行业高速发展时期，许多企业都享受到了全面铺开渠道的红利，因此目前还存在认为渠道是一切成果的驱动力的思维定势。这里并不是说渠道不重要，而是粗放式跑马圈地的竞争阶段已经过去了，接下来是精耕细作、经营客户的时代，应该借助渠道的强大力量服务好客户。构建卓越的客户结构是未来企业增长的分水岭，甚至能够影响整体行业的发展。

为什么说客户战略的得失会成为这个行业以后的分水岭呢？行业未来的竞争，谁把客户研究好和谁忽略客户，会成为完全两个流派，这两个流派就可能比武侠小说里华山派的气宗和剑宗的区别还要大，最后在某种程度上可能导致一个公司、甚至一个行业的命运的转折。

如果去观察成熟市场的成熟公司就会发现，基本上在市场营销（marketing）、客户端（ customer）这些方面普遍非常重视，和快消品行业、零售行业一样，投入巨大。但是我们目前在某种程度上还没完全达到这个阶段，究其原因，除了可能本身处于发展阶段，也许还有一定的认知提升空间。我们要认识到，渠道非常重要，但是不能因为一个特别重要，就贬斥别的不重要，或者把其他的忽略了。不能停留于单向思维，现在依靠一招鲜就能解决问题的时代已经一去不复返了，也就是说，哪怕队伍质量再好，在客户策略上有所缺乏、不深入研究的话，最终也可能会被淘汰。

产品和费用上的投入掩盖了经营效率的提升

近两年，很多本来已经费用打平的企业开始重新出现费用超支的问题。虽然实际问题是因内外部经营效率的下降而导致费用失衡，但是许多公司却“逆向”思考：因为投入的费用不够了所以效率才下降。

从产品层面来看，面对主力产品缺失、销售业绩差、价值受挫的情况，很多公司采取的是加大投入费用的措施来解决，但适得其反，过于激进的产品策略为险企带来长期利率风险，其本质是牺牲长期利益获取短期保费增长，甚至野蛮发展到要触达监管红线。从费用层面上来看，除了内部的激励、内勤的投入以外，由于行业竞争的加剧、 银行代理手续费进一步提升，外部的额外支出也不断提高。此外，后援的投入费用则更为高昂，后援的投入不仅表现在个人工资或奖金的提升，更多地体现在众多分支机构和后援部门的扩张。销售的颓势让高喊产品竞争力不足成为政治正确，而这促成了相当多的没必要的非保险服务的投入，让很多险企盲目进入了自己不擅长不熟悉的领域，能促销多少保险不得而知，但非主业的经营不善是可以稳定预期的，这大大地阻碍了效率的提升，进而导致企业很可能长期处于费差损的状态。因此要善于透过现象看本质，真正需要提升的是经营效率，而且主要体现在以下四个方面：

1. 内勤效率：对比目前的经济发展水平和寿险发展阶段，我国寿险行业的效率有很大的提升空间。根据保险年鉴的数据显示，目前保险业总资产约26万亿，内勤人数在小100万的水平，那么人均资产大约在2600万左右。反观银行业，银行业总资产在340-360万亿之间，是保险业的15倍左右，但是银行的从业人数约400万，而且其中包含了大量的外派制的行员，即便这样，人均资产也依然达到了8500万左右。同样以息差（利差）作为主要利源，银行业以8500万的人均资产赚取息差，而保险行业则用2600万的资产赚取利差来供养100万的内勤，虽然这样的对比不是非常全面，但其效率的差异可见一般。
2. 外勤效率：以代理人为例，2021年全行业产生的新单保费约2600亿左右，但代理人数高达450万，人均新单产能不到6万。因此大多数代理人都不会将这个职业当成全职来对待，基本上是以兼职为主，所以外勤的效率也很低。严格来说，目前的人均新单产能距离保险行业应有的最低基准线都有很大的差距，更遑论翘首以待的理想状态。
3. 架构效率：从数据上来看，保险业总资产26万亿，机构数约4.5万左右，网均大概5.7亿，而银行业总资产340万亿，营业网点业高达16万，但网均仍有21亿，是保险业的四倍左右。因此，无论从架构效率，还是内勤效率、外勤效率，保险业与同业的差距甚远。
4. 资本效率：正因各种内部效率的低下，导致资本效率也无法提升。即使保险业的杠杆率有偿二代的加持，但总体来说是比银行低，ROE波动较大。且随着行业资本和产品等调整，叠加转型困难期，未来ROE可能会更低，这就意味着保险业对资本的吸引力越来越弱，这是致命的问题。因为保险业的成长除了依靠巨大的投保需求、从业者的共同努力，更重要的是要有资本的加持，没有资本力量的支撑是无法推动行业成长壮大的。中国保险业的高速发展，在一定程度上也是享受了内外资的红利，获得了大量的就业、高薪机会。但过去30年讲故事、造梦想的方式已经失效了，若保险牌照价值不再，那么所有的资本红利自然也会消失殆尽。

总结

重回寿险经营回归本源的探讨，近30年行业历经了高速发展的黄金时代，也体验着混沌迷茫的困局，那么，接下来要如何找到破局的发力点，破茧成蝶回归初心使命？又要以什么样的姿态对话未来，再造寿险经营价值？

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