Menu
The Actuary Magazine

English Version

作为精算师,需要从微观上解决客户的风险、从宏观上管理公司的风险。通过寿险产品,精算师把客户面临的不确定转化为确定;通过把大量客户的不确定聚集在一起,精算师寻找其中的共性与个性,让寿险公司有了经营风险的底气,公司经营中面临的不确定也变得可预期、可管理。

这些年,精算师的基础工作越来越复杂,却越来越不被人理解。从偿一代、偿二代到偿二代二期,从法定准则、新会计准则到即将实施的IFRS17,为了适应准则和监管要求的变化,精算职能在纵向深度上越做越多、越做越深,越做越细。纵向深度的思考和工作是精算师的强项与优势,但在一定程度上,可能反而会成为这群人自我突破、寻求更大发展空间的障碍。

在团队管理中,我们经常提醒自己“技术是我们的优势,但别让太技术成为我们的劣势”,本文试图探讨寿险公司内部精算职能横向增加宽度的问题。文章从太平人寿精算团队的日常工作出发,通过“一种工作理念、两个管理实践”,分享我们跨出精算、在更高的层面上与现实碰撞,让精算职能在公司管理中发挥作用的实践和感悟。

一种理念,弥合精算与业务分歧

作为精算师,日常工作中难免被这么问过:“为什么别家公司的产品价格这么便宜?为什么别家的佣金这么高?”其实这些问题难不倒精算师,在技术层面都可以解释,但很难让提问者接受。因为这些质疑的提出根本上并不是观点、认知的差异,而是立场、利益的博弈,最终能否取得共识并不重要,重要的是怎么和不同认知的人就这些问题达成最大程度的平衡。为此,我们选择了前置与融合的工作方式。

选择这种工作方式一开始是被动的,公司总经理非常重视发挥精算师在公司经营管理中的作用,认为业务和精算不应该是对立的,而应该有“1+1>2”的效应,于是提出了“销售懂精算、精算懂销售”的要求。事实上,虽然公司拥有一支高素质的销售团队,但让销售人员通过长时间高难度的学习,掌握精算知识、具备精算思维不大现实;而作为风控专家的精算师可以在守住风险底线、帮助公司保持良好的财务状况的前提下,培养市场敏感度,利用自身技能助力公司及业务团队完成业务目标。所以,“销售懂精算、精算懂销售”的本质就是“精算要懂销售”。

在前置与融合的理念下,我们的精算师从产品雏形讨论阶段就广泛听取业务部门意见,当业务部门天马行空地提出很多创意的时候,精算师告诉他们边界在哪里;通过参与业务规划、销售节奏和推动策略的讨论,精算师去理解销售逻辑,从销售逻辑中更前瞻性地了解未来需关注的风险点,事前采取必要的风控手段,而非事后依靠经验分析发现问题;从和业务部门共同讨论业务模式出发,精算师从基本法的测算者转变为设计者,在考虑成本边界的同时,兼顾长期导向和激励作用,以及渠道间的平衡和差异化等问题。

前置与融合的工作方式让精算师在日常工作中大大受益。一方面,前端销售和后端风控的关系由对立博弈变为合作共赢,精算师和业务团队建立起了相互信任的工作氛围,实现了良性循环。精算师不再被不断试探底线,相反,业务部门也非常理解精算师的立场,经常来咨询如何合理规划以兼顾业务和价值目标,降低内耗,提高工作效率。另一方面,前置与融合也给精算师提供了更广阔的职业舞台。近几年,太平人寿精算部有多名同事走向了业务条线,成功跨界,在更广阔的空间里找到舞台,实现自身价值。

两个实践,赋能公司管理提升

在与业务部门的沟通中,有时难免令人沮丧。一个在技术上很完美的方案,在业务端看来完全不可行。所以在拿技术与客观现实不断碰撞的过程中,我们也意识到技术和专业不能解决所有的问题。

(一)从价值评估到公司战略转型

公司两次战略转型都围绕价值考核方案的改革推动落地。在此过程中,精算师的角色可以很简单,即指标的计算者。但显然精算师可以做的更多,事实上,我们是整个价值考核方案的设计者、战略规划的制定者和战略转型的推动者。

第一次改革是在2015年,我们取消了公司自开业一直使用的标保这一单一的业务考核指标,实现规模和价值的松绑。从精算技术的角度,我们关心新指标对价值考核的有效性、价值考核在整个新体系中的重要性有无降低;而事实是,本次改革首次引入的新业务价值这一专业概念计算复杂,如何让渠道和机构最快地接受并运用显得更加现实。

在精算技术和客观现实的碰撞中,我们设计了“期缴保费+边际新业务价值+固定费用预算”一整套考核体系。引入了边际价值档位的概念,用缴别五个区间、七个档位两个维度定义了所有产品的边际价值率,加上一个短险,总共三十六个数字,避免去了解复杂的计算逻辑和成百上千的数字。整个体系最大的优点就是简单,渠道和机构很快接受,公司也达到了预期的管理目的。

但是,边际价值指标对业务价值的衡量并不全面,加上这几年业务压力越大投入也越多,易产生边际价值考核和费用预算管理两张皮的问题。在价值为纲的战略转型下,2020年我们做了第二次改革。这次改革,从精算技术的角度,只是一个指标替换的问题,把边际价值替换成全费用价值,精算师关心的是考核价值和披露价值尽可能一致。然而,我们首先面临的是渠道和机构的接受度问题:渠道和机构关心新的考核体系是否还能拿到更高的费用、是否更容易达成目标、是否更容易拿到奖金;渠道和机构还关心指标的过程管理以及如何向下分解;价值指标是诸多考核指标中的一个,渠道还关心考核体系的整体与局部的关系等。

通过了解渠道和机构的诉求、了解过程管理的需要、理解考核体系整体与局部的顾虑,我们更好地推进了此次改革。我们在更新考核指标的基础上,在管理维度上动态引导;在过程管理方面,实现总部渠道和机构管理侧重点的差异化;我们也直面管理中面临的诸多问题(包括渠道间平衡、机构差异化、费用预算管理优化等),匹配管理措施和其他考核指标,作为价值考核的补充。可以说,此次改革已不仅仅是一个考核指标或者一个考核方案的升级,而是构建了一套完整的管理逻辑。在此过程中,精算部也突破了传统的价值评估职能,在公司内部实现了价值管理的功能。

(二)从经验分析到机构自主经营能力建设

2019-2020年,我们牵头设计和实施了“利润中心考核机制建设”项目。如果说价值考核体系解决了“纵向”条线管理的问题,那么这个项目解决了“横向”机构层面差异化的管理诉求。通过这个项目的实施,机构逐步从纯粹的销售中心向利润中心转变,提升了自主经营的能力。

项目实施之初,我们把传统的经验分析工作扩展到机构层面,从各种维度核算分析各家机构的赔付和费用,甚至过去数年的利润与价值情况。几周之后,面对大量的数据,我们开始思考如何将这一堆数据和机构差异化管理、自主经营能力建设建立起链接。

首先基于延伸经验分析的结果,我们建立了费用的底线标准;其次对底线之上的费用建立流向规则,以体现公司长期主义的管理导向,从而在一定程度上实现资源下沉;最后在资源下沉的基础上,建立利润中心的监控和考核目标,从分机构的利润结果出发,做了“三剔除、两聚焦”(剔除投资因素、剔除总公司的费用分摊、剔除机构无法通过短期行为而改变的因素;聚焦影响机构利润的主要矛盾,即死差和费差;聚焦矛盾的主要方面,即短期需要解决的主要问题),构建了赔付率和费用率的考核体系。

当我们基于大量的数据分析,建立了费用底线标准、费用流向规则、监控与考核指标后,却面临着不同机构之间发展历史和现状存在差异的问题。经过反复论证,我们觉得从管理目标上,还是鼓励机构从自身的客观现状出发,经验差的要优化,经验好的要保持。因此,我们把绝对优化指标改成了相对优化指标,用历史现状和相对优化幅度两个维度定义量化标准,解决机构差异化和相对公平性的问题。至此,利润中心和机构自主经营的管理雏形完成了,2020年实施也达到了预期的效果,未来还将不断优化。通过这个项目,精算部传统的经验分析职能也实现了从单纯分析到管理应用的转变。

结语

以上两个管理实践案例,都是从精算基础的评估工作出发,在公司内部实现了精算职能的横向拓展。实践中采用的模型或指标,可能不完美,也不绝对精确,但最终却是实现了特定的管理目标。

企业管理中有一个管理会计的概念,起源于二十世纪,已成为会计的一个重要的分支,服务于企业内部管理需要。管理会计是为企业进行最优决策、改善经营管理、提高经济效益所服务的,它的职能是解析过去、控制现在、筹划未来,是一个实现战略、业务和财务一体化的工具。我们认为在寿险公司内部,有管理会计还不够,还需要有管理精算。基础精算包括定价和评估两大职能,对精度要求非常高。但所谓的管理精算,是运用精算思维去解决公司管理的问题,其中技术是基础,思维才是核心。

作为一群精算师,在把技术做精的同时有幸参与了公司很多管理实践,在精算技术和客观现实的不断碰撞、妥协中,我们学会了接受不精确,明白了管理目的决定精度,管理导向更重要;也学会了表达,我们仅用技术去讲道理,可能无法解决现实问题,听众决定表达,要学会站在不同利益方立场上去思考和表达,寻求解决方案。

 纵向深度解决“做得到”;横向宽度决定“行得通”。精算师们在增加精算职能纵向深度的同时,也要拓展横向宽度,打开看待问题的新视野,解读问题的新模式,在技术和现实的碰撞中,让精算职能在公司管理中发挥更大的作用。

陈建华,FSA, 太平人寿保险有限公司精算部总经理。

以上陈述及评论仅为作者个人观点,不代表北美精算师协会(SOA)或其相关雇主言论和观点。

精算师有很多可能的职业发展道路

访 Yanhan Chen, FSA, 精算定价主管 中美联泰大都会人寿保险有限公司

SOA 专访中再寿险总经理田美攀

险机构的实施考量

专访孙汉杰, FSA

English Version 2019年9月5日, 北美精算师协会(SOA)在西安举办“风险管理研讨会”。与会嘉宾针对未来中国保险风险管理各抒己见,进行了精彩的分享。以下为现场各位嘉宾的发言要点整理,所有内容仅代表嘉宾个人观点。 主持人: • 林红(友邦保险中国区首席风险官) 嘉宾: • 王晴(农银人寿保险股份有限公司总精算师) • 赵宇平(阳光人寿保险股份有限公司总精算师及首席风险官) • 吴可麒(安盛天平财产保险股份有限公司总裁助理、首席风险官) • 陈妙仪(瑞士再保险亚洲再保险业务首席风险官兼集团寿险及健康险再保险业务风险管理负责人,执行总裁)) 主持人林红: 近年来,中国保险业在风险管理方面取得了长足的进步,各位嘉宾们都是风险管理方面的资深人士,见证或参与了中国保险业风险管理的发展,今天请大家多多分享宝贵经验。 王总是行业里资深的总精算师,也曾任首席风险官,请您谈谈对中国保险业风险管理的总体看法? 嘉宾王晴: 中国保险行业的风险管理虽然启动较晚,但监管部门和各公司管理层已经非常重视风险管理工作。 监管部门在偿付能力、资产负债管理等监管制度上日益规范和完善,在制度健全性和遵循有效性方面提出了详细的要求,建立了完备的报告制度,这些都对行业风险管理起到了有力推动作用。 但我觉得整个行业在风险管理方面还有提升空间,需要不断学习和积累经验。 目前,大部分公司只是计算风险敞口与久期缺口,但是由于国内缺少相关金融工具等原因,目前大部分保险公司还没有采取风险对冲等行动。 同时,因为中国的长久期资产较少,行业的资产久期小于负债久期,再投资风险较高。 从近期的国债利率走势来看,呈现了一定的下降趋势。 我建议保险公司多做敏感性测试,测试利率下降对偿付能力以及资产负债各方面的影响。 主持人林红: 谢谢王总。 刚才王总提到寿险公司面临的利率风险问题,防范利率风险需要从资产、负债两端努力,下面有一个负债端的问题想请教赵总:从产品设计和销售管理角度,我们怎么去理解新出现的精细化的保险消费需求,未来销售队伍的变化趋势,以及新技术、新平台的影响等。 嘉宾赵宇平: 不同渠道、不同特性的客户,他的偏好或者需求是很多样的。 现在的客户变得越来越专业化与年轻化,他们的保险需求、消费习惯和过往几年前是有很大变化的;同时,客户也越来越关注疾病预防、健康管理、养老等方面的广义保险产品。 保险公司需要做出改变去适应客户的这些变化。 从渠道模式来看,未来不同销售渠道之间的割裂是需要被打破的,然后立体地去接触客户,去销售我们的寿险产品。 从组织方式看,将来组织结构会更趋于扁平化,代理人更专业化。 同时,保险公司可以通过更好地和客户进行互动以及采取有特色的差异化的策略去吸引客户,增强粘性,然后通过大数据进一步了解客户需求。 目前,互联网平台对传统保险已经有了比较大的冲击,互联网平台不仅仅能定位成一个销售平台,也可以把数据整合之后做出更定制化的产品,并且更准确地识别不同人的风险。 主持人林红: 谢谢赵总。 正如赵总谈到的,互联网保险的发展会给传统寿险业带来很多影响。 请吴总和我们分享一下传统保险公司在互联网保险发展下有什么样的挑战和机遇,以及财产险公司在健康险领域可以怎样与寿险公司及健康险公司进行差异化竞争。 嘉宾吴可麒: 在挑战方面,互联网保险市场现在已经进入了一个白热化的竞争阶段,几乎是一片红海。 互联网保险公司对技术的要求比较高,只有业务规模较大、长期持续经营的互联网保险公司才可能分摊固定成本、将持续的技术投入转化成获利,转亏为盈。 信息和网络安全以及如何保护客户的个人资料也是互联网保险面对的挑战。 在机遇方面,互联网保险可以降低保险销售的交易成本。 数字科技使得互联网保险公司可以更多地了解客户的信息,提升了风险管控能力,实现更精准定价,也使得销售快速便捷,加深了消费者购买保险的意愿。 针对财产险公司,因为车险市场竞争非常激烈,财产险公司为了生存需要去销售短期健康险,这对其是一个很大的挑战,但同时也给财产险公司带来了机遇。 销售短期健康保险可以优化财产险公司的业务结构,并且可以提供给客户综合全面的产品,推广短期健康保险产品的时候还可以利用其在销售财产险产品时累积的大量客户资源,财产险公司还可以去细化市场,细化风险,针对特定的客户提供专属的定制化产品。 主持人林红: 谢谢吴总。 除了互联网保险的发展,国际性监管标准的变化对于保险行业也有深刻的影响,请陈总以国际化的视角给大家进行分享对于全球监管变化、不同市场特征以及利率走向的看法。 嘉宾陈妙仪: 当欧洲开始受到利率下降的冲击时,那些管理投资组合较好的公司会开始降低它们的利率保证,从高保证利率转向低保证利率,从传统人身保险转向投连险,来让消费者承担更多的投资风险。…